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26 avril 2013 5 26 /04 /avril /2013 08:22

Astouric

Depuis toujours le travail réel, celui que l'on vit, qui a du sens, dont on peut être fier, joue un rôle constructif sur la santé des humains par ses fonctions de production, d'insertion sociale et de réalisation de soi. Mais aujourd'hui il faut le réaliser en un temps record ; il faut aussi bien être autonome que travailler en équipe, être performant et rapide, multitâches et spécialisé. Il faut aussi s'adapter instantanément aux changements tout en assurant la continuité, accepter de vivre dans un environnement peu sûr et bien évidement être au top sous peine d'éviction.

 

Lien pour acheter le livre.

En savoir plus sur l'auteur...

 

Voici un extrait du livre d'Alain Astouric

En clair, faire son travail ne suffit plus, il faut désormais constamment se dépasser !

Ce à quoi nous rétorquons tout de go, se dépasser sans cesse, devoir s'instaurer en parangon de la performance, sans limite ni échec,avoir constamment des défis à relever. Mais à l'inverse; ne plus être en situation de faire correctement son travail, se heurter en permanence à des contradictions, des dysfonctionnements, ne plus tenir le coup ou a contrario se sentir lâche de faire autant pression sur ses propres collaborateurs, c'est au bout d'un moment, pour toute personne normalement constituée, franchement insupportable. Surtout pour finir par s'entendre dire tôt ou tard : « Je vois bien que tu as eu du mal à atteindre tes objectifs, tu n'en as même pas dépassé un seul ! » ou bien « Ne me dis pas que tu es débordé, on l'est tous ; tout le monde se défonce et toi tu nous plombes ! ».

En vérité on a là une forme pernicieuse de harcèlement structurel. Les salariés peuvent être compétents, performants, obéissants, les résultats peuvent être croissants, la récession peut être à peine engagée ou déjà terminée, cependant les licenciements continuent. En particulier chez les cadres moyens afin de permettre une montée continuelle du bénéfice par action et garantir ainsi la rentabilité des capitaux propres attendus par les marchés financiers.

Il nous suffit de faire un pas de plus pour mesurer que ce qui a aussi changé, c'est la nature des injonctions qui nous sont maintenant adressées telles des évidences, des vérités absolues : Comment ne pas adhérer à cette nouvelle méthode qui se généralise aussi rapidement ? Comment refuser cette nouvelle technique au risque de se laisser distancer ? Comment ne pas rejoindre le poste pour lequel on vient d'être désigné à l'occasion d'une réorganisation d'envergure ...? Manifestement il y a dans ces quelques interrogations deux contraintes qui s'opposent pour constituer une injonction paradoxale, l'obligation de chacune contenant l'interdiction de l'autre (double contrainte), ce qui rend la situation a priori insoluble. C'est d'ailleurs dans ce type de situation que l'on trouve l'une des causes de la schizophrénie d'après Gregory Bateson, 1904 - 1980, anthropologue, psychologue et épistémologue à l'origine de ce que l'on appelle aujourd'hui l'Ecole de Palo Alto. Si des assertions comme « soyez spontané ! » ou « sois un grand mon petit » sont des injonctions paradoxales maintenant bien connues, « avoir à satisfaire un maximum de clients en y passant moins de temps » en est l'illustration la plus actuelle.

Quand au stress dont on a tant parlé, mais pas toujours avec le sérieux nécessaire, nous pouvons noter que son niveau est d'autant plus élevé que la personne qui le subit se trouve dans le piège d'une situation dont elle ne peut se sortir. Autrement dit, le stress est d'autant plus élevé que le salarié n'a individuellement aucune prise concrète sur le changement, sur l'incertitude, sur le conflit ou sur l'inconfort qu'il vit comme stressants. Il existe en effet, bel et bien, un point d'irréversibilité de certaines situations qu'individuellement l'employé ne peut que subir. Non pas parce qu'il est inhibé, ni même parce qu'il n'a pas appris à faire face ou à répondre, mais parce la situation est telle qu'il n'a plus aucune possibilité matérielle de s'en dégager.

Dans la période de sensibilités froissées et d'inquiétudes en éveil que nous traversons, la chose n'est pas rare. D'autant que la plupart des entreprises sous des aspects quelquefois bon enfant du style, « On est tous égaux et en réseau », sont loin de se priver d'exercer un certain autoritarisme chaque fois que cela les arrange.

Mais ce n'est malheureusement pas tout. Un autre facteur d'exacerbation du stress joue lui aussi fortement : la non-reconnaissance du stress lui-même.

C'est dans un article du journal Le Monde intitulé « Quatre salariés sur dix sont stressés » (lemonde.fr du 11 juin 2009) que l'on apprend que 57 % des cadres supérieurs se disent stressés mais que, face au stress, 48 % d'entres-eux font « comme si de rien n'était », car le stress n'est toujours pas vraiment intégré comme un phénomène anormal. Et cela même si depuis quelque temps, à force d'en entendre parler dans les médias, on commence à mieux comprendre que le stress révèle davantage les difficultés d'une situation de travail donnée que la personnalité d'un salarié.

D'ailleurs en des termes plus génériques suivant une étude de l'Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail [...] parmi les représentants de l'encadrement, 42 % estiment plus difficile d'aborder [lors d'un entretien] les risques psychosociaux que les autres questions relatives à la santé et la sécurité. Il faut dire que cadre ou simple collaborateur, pour l'instant encore, il n'est pas évident d'avouer à son patron, ni même aux collègues, que l'on est stressé. Ce serait d'une certaine façon reconnaître sa propre insuffisance voire son incompétence et donc, dans le climat actuel, se mettre en danger. Même si parler de ce que l'on ressent n'est objectivement pas en soi un aveu de faiblesse. Même si, à l'exact contre pied, en parler c'est avant tout faire preuve d'un bon niveau de clairvoyance et surtout de professionnalisme par la capacité que l'on démontre de la sorte à auto-détecter un passage à vide. Et même si l'on constate que petit à petit les mentalités évoluent.

Aussi, pour nous aider à affronter ce dilemme qui, au final, pourrait consister à « avouer l'inavouable », l'article du Monde nous conseille, non pas de dire que l'on est stressé mais plutôt de parler de ce qui ne va pas dans la situation de travail incriminée. Parler de ce que l'on pourrait améliorer. C'est-à-dire finalement, parler des causes du stress, plutôt que de ressasser ses effets. Cette option qui remet d'entrée de jeu les choses à leur place, en soulignant que le stress n'est pas révélateur de fragilités individuelles mais qu'il est la manifestation de dysfonctionnements plus généraux dans l'entreprise, nous semble pertinente. Sauf si les causes du stress en question sont inscrites dans la « religion » de l'entreprise qui s'adonnerait, par exemple, au culte du changement. Dans cette hypothèse, le débat est forcément clos avant même d'ouvrir puisque le salarié, pour ne pas dire la victime, se retrouve bel et bien face à l'irréversibilité d'une situation qu'individuellement il ne peut que subir. Une situation qui constitue alors, et à elle seule, une véritable fabrique à stress, ajoutant du stress au stress dans des proportions quasi exponentielles.

C'est manifestement ce type de situation qu'a créé le programme It's time to move, qui pendant longtemps obligeait les cadres de France Télécom à changer de métier et/ou de zone géographique tous les trois ans. Le véritable objectif de ces changements à grande vitesse (inavoué en son temps, et pour cause) étant à l'évidence la recherche de « désocialisation humaine » afin d'éviter que les managers ne se lient trop à leur équipe, et s'opposent par la suite aux réductions d'effectifs ou aux fermetures de sites.

Extrait de "Encadrer une équipe", Astouric Alain., Chronique Sociale, 2012.

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14 février 2013 4 14 /02 /février /2013 08:46


 

Cet ouvrage coordonné par François Hubault, rassemble les principales contributions du séminaire Paris 1 ayant pour thème :

Y a-t-il un âge pour travailler ?

Dans cet ensemble de textes, trois questionnements dominent.
    
− Trop jeune ou trop vieux, on dirait que l’âge n’existe que comme un handicap ! Mais dans ce cas, cela signe-t-il plutôt un processus « naturel » (manque ou perte de capacité) ou plutôt un processus « généré » (l’âge n’est un problème que pour les organisations qui font de l’âge un problème) ?
Au final alors, quel est le sens de parler d’âge au travail ?
    
− La société, l’entreprise, l’équipe de travail sont, toujours, constituées de personnes d’âges différents, de sorte que la question de l’âge de chacun est à comprendre relativement à la diversité et donc à la complémentarité/opposition des expériences ainsi mobilisées dans un dispositif qui est toujours inter/multi-générationnel.  
Que signifie, alors, de parler du « travail des seniors », ou du « travail des jeunes » ? Entre essentialisation et indistinction, comment régler la distance qui favorise la dynamique de la vie au travail dans son unité nécessaire ?
    
− Comment se construit ou se dégrade la capacité de durer dans l’activité ? Comment ce qu’on fait agit-il dans le registre de la ressource qui se trouve mobilisée ?
Quel est l’enjeu de promouvoir une approche en termes de développement durable de la ressource (humaine) engagée dans le travail ?

 

Sommaire


Avant-propos
François Hubault

Disposition, occasion, situation : quand l’âge interpelle l’organisation
François Hubault

Comment parler d’âge au travail ?
Quelques éléments de problématique pour l’action

Catherine Delgoulet

Y a-t-il un âge pour travailler ? Le point de vue du physiopathologiste
du travail à propos des TMS de l’épaule

Yves Roquelaure

Le sentiment d’efficacité personnelle au cœur des délibérations des fins
de carrière dans le premier degré de l’enseignement

Dominique Cau-Bareille

Endiguer le travail du temps de travail sur la santé : un débat de normes
et de valeurs dans l’aménagement des horaires postés

Nuno Bessa et Marianne Lacomblez

Travail des populations âgées : actions conduites en ergonomie
pour l’application de l’accord senior dans le Groupe PSA

Alexandre Morais

L’action contre la pénibilité prise dans les mailles des accords d’entreprise
Véronique Poète

Travail des gardiens d’immeuble et plan senior -
Intervention ergonomique au sein de la Régie immobilière de la ville de Paris

Nadia Heddad, Sylvain Biquand et Sabine Guérin

Détails : 17 x 24 cm, 2013, 146 pages, 23€

Possibilité de l'acheter ici

Source : www.octares.com 

 

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27 janvier 2013 7 27 /01 /janvier /2013 14:25

Vous trouverez le lien direct ici vers la page web de ce nouveau livre paru aux éditions Octares. Ce lien vous permettra d'avoir un résumé du livre, le sommaire et vous pourrez même l'acheter en ligne !

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28 août 2012 2 28 /08 /août /2012 16:39

C'est une enquête de 4 pages démontrant une tendance à la baisse généralisée des effectifs dans la FPT depuis 2008.

Voir le Fichier : Effectifs_des_agents_de_la_FPT_fin_2010.pdf

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14 juillet 2012 6 14 /07 /juillet /2012 21:20

Pour mieux comprendre les relations entre la personne et son travail, pour mieux appréhender les problématiques contemporaines du travail.

Le travail connaît des reconfigurations importantes dans sa forme, ses modalités et ses conditions d’exercice. Dans ce contexte professionnel très instable, les questions relatives à la santé et à la qualité de vie au travail, à l’accompagnement professionnel, à la prise en charge de salariés fragilisés ou encore à la conduite des changements requièrent des approches théoriques et méthodologiques renouvelées.

L’ambition de cet ouvrage est de questionner les diérentes transformations du travail qui s’opèrent et de discuter des apports de la psychologie du travail sur les conséquences qui en découlent. Il propose également de mettre en lumière les diérentes problématiques contemporaines qui interpellent tant le monde de l’entreprise que les diérentes perspectives mobilisées en psychologie du travail.

Centré à la fois sur des approches conceptuelles récentes et sur des apports méthodologiques éprouvés, en particulier de la communauté francophone, il fournit des clefs de compréhension qui permettront de décrypter et accompagner les enjeux psychiques du travail.

Ce manuel constitue à la fois un manuel d’ouverture et un support d’approfondissement pour les étudiants et les professionnels qui s’intéressent aux questions majeures et aux enjeux à venir du travail.

Les auteurs


est Maître de conférences en psychologie du travail à l’institut de psychologie de l’université Lyon 2. Il est responsable du M1 de psychologie du travail, coresponsable du M2 recherche de Psychologie du travail et coordonne la filière psychologie du travail du CNAM de Lyon. Directeur-adjoint du laboratoire GRePS, ses travaux de recherche portent sur l’usage des nouvelles technologies dans des contextes sociaux et professionnels et sur l’analyse des mutations de travail en lien avec ces nouveaux dispositifs.


est psychologue et docteur en sociologie des organisations, Philippe SARNIN est Maître de conférences à l'Université de Lyon où il dirige le Master professionnel de Psychologie du travail et des organisations et le département de psychologie sociale et du travail. Ses recherches actuelles, menées au sein du Groupe de Recherche en Psychologie Sociale (GRePS), concernent les différentes formes de souffrance psychologique en lien avec le management des organisations, et les rapports entre santé et travail.

Editeur : De Boeck

Prix conseillé : 30€

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26 juin 2012 2 26 /06 /juin /2012 08:38

Impact-des-TIC-sur-les-conditions-de-travail.jpg

Alors que près de deux actifs sur trois utilisent régulièrement les TIC dans leur vie professionnelle, l’impact de ces nouvelles technologies sur les conditions de travail reste mal connu. Pour mieux prendre en compte ces enjeux, le rapport préconise l’élaboration d’une culture commune entre les techniciens et experts des TIC et ceux en charge du facteur humain, directions du personnel et institutions représentatives du personnel.
Après avoir dressé un état des lieux de l’utilisation des TIC par les salariés, dans leur travail, l’étude aborde point par point les conséquences : augmentation du rythme et de l’intensité du travail, affaiblissement des relations interpersonnelles, renforcement du contrôle de l’activité, brouillage des frontières spatiales et temporelles entre travail et hors-travail et aussi, surcharge informationnelle. Les auteurs du rapport présentent une vingtaine de recommandations clairement développées. Les annexes comportent notamment des « fiches métiers » comme autant d’études de cas précis.

Auteur : centre d'analyse stratégique

Editeur : La Documentation française

328 pages, 13,30€ en commande directe ici link

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19 avril 2012 4 19 /04 /avril /2012 17:01

Si un premier protocole national de sécurité a été mis en place il y a un an, avec une amélioration de la sécurité des médecins, des efforts sont à poursuivre. Ce sont surtout les médecins généralistes qui sont la première cible de ces agressions.

En mars dernier, les résultats de l'Observatoire  2011 de la sécurité des médecins recensaient un recul du nombre de déclarations d’incidents - agressions verbales ou physiques - portant le chiffre initial pour 2010 de 920 à 822 pour 2011. Un mieux qui fait sans doute suite aux mesures prises dans le cadre d'un protocole … mais qui reste insuffisant pour les professionnels et surtout les médecins généralistes qui représentent 60% des agressions.

Depuis la signature du protocole national de sécurité en avril 2011 entre le CNOM (Conseil national de l’ordre des médecins) et les ministères de l’Intérieur, de la Justice et de la Santé, un important travail de communication a été réalisé par l’Ordre des médecins auprès des Préfets, des Procureurs, des forces de sécurité et des praticiens pour que ce protocole se décline au niveau départemental.

62 départements ont pris en compte ce protocole. Dans 37 d’entre eux, des mesures concrètes pour assurer la sécurité des médecins ont été déployées. Ainsi existent aujourd’hui un numéro d’accès direct à la cellule de sécurité départementale uniquement destiné aux médecins, une mise à disposition d’un référent sécurité dédié dans les commissariats et gendarmeries, la création d’un livret pédagogique à destination des professionnels de santé sur la manière de garantir leur sécurité, l’utilisation de boîtiers de déclenchement d’alerte et une géolocalisation des médecins en intervention.

Plusieurs déclinaisons locales du protocole sont intervenues, notamment dans l'Eure, la Haute-Savoie, la Moselle, le Bas-Rhin et le Val-de-Marne. Le ministère fait état de plusieurs initiatives locales d'alerte en Seine-Saint-Denis, la mise en place d'un numéro d'appel d'urgence dédié dans le Val-de-Marne et un projet d'utilisation du réseau social Twitter est en développement.

Très prochainement, le CNOM et les ministères se réuniront à nouveau pour partager les derniers enseignements de l’Observatoire 2011 de la Sécurité et définir de nouvelles étapes pour que l’ensemble des départements Français s’implique dans la prévention de l’insécurité des médecins.

Texte d'Astrid Charlery, la lettre santé

Lire le rapport ici

Voir le Fichier : Observatoire_sur_la_securite_des_medecins_2011.pdf

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17 avril 2012 2 17 /04 /avril /2012 09:19

Les-fausses-promesses-de-Toyota.jpg

Un modèle de l'efficacité productive

  • Théorisation des méthodes développées par Toyota au Japon, le lean est un modèle d'organisation de la production reposant sur deux concepts : le juste-à-temps et l'autonomation. Avec un objectif : la meilleure qualité dans les meilleurs délais.
  • Le juste-à-temps revient à produire ce qui est nécessaire quand c'est nécessaire, en évitant tout gaspillage de temps, de moyens et de ressources. Cela passe notamment par une réduction des stocks, des déplacements et des " temps morts " jugés improductifs, et par l'adaptation du nombre d'opérateurs et de tâches à réaliser à la quantité de production demandée comme au délai à respecter.
  • L'autonomation combine la participation des salariés à l'amélioration continue des processus productifs, par le biais de chantiers collectifs, et le perfectionnement des outils et machines afin d'éviter les défauts de fabrication.
  • Plusieurs outils d'organisation clés en main viennent étayer la démarche. Celle-ci n'est censée fonctionner que si tous ses principes sont observés. Le lean fait ainsi appel à une discipline collective et requiert un engagement permanent des salariés comme du management. En retour, il prétend améliorer les conditions de travail des salariés, en prenant davantage en compte les difficultés qu'ils rencontrent sur leurs postes de travail.

Une démarche participative biaisée

  • Concernant l'écoute des salariés, la prise en compte de leurs difficultés et leur participation à l'élaboration d'un travail de qualité, le lean ne tient pas ses promesses.
  • Tout d'abord, parce qu'il repose sur une vision réductrice du travail humain, où les salariés ne font qu'exécuter les procédures et tâches qui leur sont prescrites. Dès lors, seuls ces standards peuvent être discutés. C'est oublier que l'activité de travail consiste justement à gérer ce que l'organisation du travail n'a pas anticipé, à développer dans l'instant d'autres standards. Ce travail réel ne peut être mis en discussion, car il transgresse les règles imposées par le lean. Les salariés gèrent donc les aléas sans le dire, en prenant sur leurs ressources individuelles. Le lean restreint également leurs marges de manoeuvre pour y faire face, en supprimant les temps morts, avec un risque d'atteintes physiques à la clé.
  • La qualité du travail défendue par le lean, à savoir le meilleur produit au meilleur coût, ne répond pas aux multiples critères développés par les salariés, qui y intègrent le respect du client, le souci de l'environnement… Le cadre contraint de discussion prescrit par le lean ne permet pas d'en débattre. A défaut de pouvoir peser sur l'évolution du travail, les salariés la subissent, psychiquement.

Un bilan contesté sur les conditions de travail

  • L'amélioration des conditions de travail dont le lean prétend être porteur, par rapport notamment au taylorisme, tient plus du credo que de la réalité. Une étude menée à partir de données européennes montre que, comparativement aux salariés soumis à des organisations tayloriennes, les salariés travaillant en lean sont davantage exposés au risque toxique, à certaines pénibilités physiques comme le port de charges lourdes, à des durées de travail longues et au travail le week-end. Du côté de l'intensification du travail, des cadences élevées ou du manque de temps pour réaliser les tâches, le lean ne se distingue pas vraiment du taylorisme.
  • Sur le terrain, experts CHSCT, ergonomes et syndicalistes constatent pour leur part une faible prise en compte des questions de santé au travail, une rationalisation du temps de travail et des tâches qui n'a rien à envier au taylorisme et un accroissement des troubles musculo-squelettiques ou psychosociaux. Au Japon, dans les usines Toyota, des salariés meurent d'épuisement cardiaque ou se suicident du fait du " surtravail ".
  • Ce bilan fait l'objet d'une véritable controverse entre directions et syndicats, mais aussi entre syndicats et entre ergonomes, certains voulant croire aux promesses du lean.

Que faire pour limiter les dégâts du lean ?

  • La capacité d'attraction du lean et de ses promesses, tant auprès des directions que des salariés, rend plus difficile sa remise en question. Les représentants du personnel ne peuvent donc s'en tenir à une simple dénonciation.
  • La question du contenu du travail et de ses finalités doit être discutée, dans des espaces différents de ceux proposés par le lean et déconnectés de ses impératifs productifs, afin que les salariés puissent élaborer et défendre collectivement leur propre vision de l'activité sur la base de leur expérience. Cela permettra de rééquilibrer le débat sur le travail et ses évolutions souhaitables entre les opérateurs et le management.
  • Il est aussi nécessaire que le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) puisse jouer son rôle et exercer son droit d'expertise sur la mise en place d'organisations en lean, pour mettre en débat leurs effets potentiels sur la santé des salariés.
  • Il serait également souhaitable que les acteurs de la prévention, médecins du travail ou ergonomes, soient correctement informés des projets lean et associés en amont de leur mise en oeuvre, afin d'éviter une dégradation des conditions de travail.
  • A Toyota, au Japon, la mobilisation conjointe de syndicalistes, de médecins et d'avocats extérieurs à l'entreprise a permis d'obtenir l'indemnisation des victimes du surtravail.

 

Pour lire le dossier complet et acheter ce numéro de la revue "Santé & Travail",

Les fausses promesses de la méthode Toyota
— avril 2012 —
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5 avril 2012 4 05 /04 /avril /2012 08:37

Une femme de 40 ans occupant à temps complet un emploi de catégorie C de la filière technique dans une commune. Voici le portrait-type du fonctionnaire territorial, tel qu’il ressort de la septième synthèse nationale des bilans sociaux des collectivités territoriales réalisée par l’Observatoire de la fonction publique territoriale du CNFPT et la Direction générale des collectivités locales (DGCL).

Au 31 décembre 2009, la fonction publique territoriale comptait 1,9 million d’agents, soit près de 119 000 de plus qu’en 2007. Parmi eux, 1,6 million occupait un emploi permanent. Principaux employeurs : les communes et leurs établissements communaux qui comptabilisent 6 agents territoriaux sur 10.
Les effectifs y sont en hausse, à l’exception des ensembles communaux de moins de 1.000 habitants (-0,7%) et ceux de 50.000 habitants et plus (-2,3%).

76% des agents sont classés en catégorie C, 14% en catégorie B et 9% en catégorie A. C’est dans ces deux dernières catégories que l’on compte le plus d’agents non-titulaires.

Globalement, la proportion de femmes dans la FPT reste stable (61% des effectifs) même si elle tend à progresser dans les communes et leurs établissements.

Quant à l’âge, la médiane se situe aux environs des 45 ans. Les filières techniques (notablement renforcée par les transferts de l’Etat), administrative et sociale, concentrent quant à elles plus de 81 % des effectifs sur emplois permanents.

Source : www.lagazettedescommunes.com

Synthese Nationale des Bilans Sociaux des Collectivités territoriales pour 2009

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27 mars 2012 2 27 /03 /mars /2012 19:10

Fonction-publique-territoriale.gif

Une fois la communauté créée, fusionnée ou transformée, quels agents transférer ? Comment recruter ? Quels statuts pour les uns et les autres ? L'agent garde-t-il ses primes ? Quelles sont les règles de transfert des agents ? de gestion des agents « intercommunalisés » ? Et ces règles peuvent-elles laisser la place à quelques marges de manœuvre, voire à des solutions de contournement ?
Rédigé par deux experts du droit public, cet ouvrage réussit à rendre opérationnelle et presque ludique une matière aussi importante que complexe.
Un guide concret, à jour de la loi du 16 décembre 2010, à destination des élus et des cadres territoriaux.

1 Quels agents ?
Le cas des agents communaux, des agents des syndicats
Les cas de fusion, de transformation et de transformation/extension
Les agents de droit privé
2 Comment transférer les agents (publics ou privés) ?
3 Quel statut pour les agents transférés ?

La strate démographique de rattachement
Le maintien des conditions de statut et d'emploi
Les avantages collectivement acquis
Le maintien à titre individuel du régime indemnitaire
Les horaires de travail et la durée du travail
Véhicules et logements de fonction
Licenciement et mesures disciplinaires
4 Quelles possibilités de mutualisation ou d'alternatives ?
5 Procédures entrainant in fine des transferts d'agents

L'évolution des périmètres et des groupements prévue en 2012-2013
Le régime des adhésions volontaires
Création d'un syndicat
Création d'une communauté
Quelles spécificités en termes de personnel et de transfert de la compétences déchets ménagers
Retrait/divorce intercommunal
Superposition d'EPCI et de syndicats mixtes
Fusions d'EPCI
Syndicats et EPCI à fiscalité propre (impacts des communautés et des métropoles sur les syndicats)

Un ouvrage de M Guillaume Glénard  et M Éric Landot
janvier 2012
ISBN13 : 978-2-8186-0245-4
ISBN version numérique : 978-2-8186-0246-1
212 Pages

80€ en édition brochée.

50€ en version numérique. Si vous voulez le télécharger, cliquez sur ce lien link

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